Personalbedarfsplanung - Was ist das eigentlich?

Der Gesundheits- und Pflegebereich in Deutschland gilt als notorisch unterbesetzt. Das mag an der schlechten Bezahlung liegen. Und an den unsteten Arbeitszeiten, den schweren Arbeitsbedingungen und der fehlenden Wertschätzung. Vielleicht liegt es zum Teil aber auch an der schlechten Planung der Arbeitgeber.

90 Prozent aller Krankenhäuser verzichten auf eine langfristige Personalplanung. Das geht aus einer Studie des Deutschen Vereins für das Krankenhaus-Controlling (DVKC) aus dem Jahr 2018 hervor. 1900 Kliniken waren dafür befragt worden, 146 haben geantwortet. Von diesen gaben 62 Prozent an, ihren Personalbedarf nicht länger als ein Jahr im Voraus zu planen. Kein Wunder, mag da manch böse Zunge einwenden, dass sie ständig über Personalprobleme klagen.

27 Prozent der Kliniken planen ihren Personalbedarf für die nächsten zwei bis drei Jahre. Nur elf Prozent planen über diese drei Jahre hinaus. Zur Ehrenrettung des deutschen Gesundheitswesens sei gesagt: Die Kliniken sind keineswegs unrühmliche Außenseiter. Eine Online-Umfrage der Haufe Akademie und der Hochschule RheinMain kam 2017 zu dem Schluss, dass „Personalplanung nach wie vor primär als operative, kurzfristige und quantitative Personalplanung verstanden wird.“ Ein Notstopfen für Engpässe, die sich kurzfristig auftun.

Grundsätzlich kann man die Personalbedarfsplanung als Planung des zukünftigen Bedarfs an Mitarbeitern umschreiben. Mit ihrer Hilfe berechnet das Unternehmen, wie viele und welche Mitarbeiter es in Zukunft benötigt - und welche Maßnahmen erforderlich sind, um diese Mitarbeiter zu gewinnen.

Quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung

Quantitative Personalbedarfsplanung

78 Prozent der Unternehmen, die Personalplanung betreiben, führen laut Haufe-Umfrage eine quantitative Personalbedarfsplanung durch. Dadurch ermitteln Unternehmen ihren zukünftigen Bedarf an Mitarbeitern. Die Anzahl der Mitarbeiter ist hier also die entscheidende Plangröße.

Die Berechnung schaut aus wie folgt:

Künftiger Brutto-Personalbedarf - künftiger Personalbestand = Netto-Personalbedarf

Der Brutto-Personalbedarf gibt an, wie viele Mitarbeiter insgesamt benötigt werden. Der Personalbestand zeigt die Zahl der Mitarbeiter an, die aktuell unter Vertrag stehen. Der Netto-Personalbedarf besagt, wie viele zusätzliche Mitarbeiter vonnöten sind.

Ist das Ergebnis größer als Null, hat das Unternehmen einen Personalbeschaffungsbedarf. Es muss neue Mitarbeiter einstellen. Ist das Ergebnis dagegen kleiner als Null, besteht ein Personalfreisetzungsbedarf. Entlassungen wären eine logische Folge.

Zu bedenken ist auch, dass sich die Zahl der Mitarbeiter maßgeblich auf andere Faktoren auswirkt: auf Personalkosten und Budgets, Arbeitsmengen und -Belastung sowie die Altersstruktur der Belegschaft.

Diese Faktoren werden bei der quantitativen Personalbedarfsplanung am häufigsten berücksichtigt:

• Personalkosten (z.B. Lohn- und Gehaltskosten): 82 Prozent
• Arbeitsmengen: 68 Prozent
• Personalzusatzkosten (z.B. gesetzliche und tarifliche Lohnnebenkosten): 63 Prozent
• Altersstrukturdaten/demografische Daten: 54 Prozent
• Budgets als Vorgabe: 41 Prozent
• Arbeitsbelastungen: 37 Prozent
• Sachinduzierte Personalkosten (z.B. Weiterbildungskosten): 33 Prozent

Quelle: Haufe Akademie: „Personalplanung 2017“

Aber wie berechnet man den Personalbedarf? Am häufigsten wenden Unternehmen im Rahmen einer quantitativen Personalbedarfsplanung die Stellenplanmethode an. Sie ist sehr simpel, für Betriebe aller Größenordnungen geeignet und eher auf einen kurzen Zeithorizont ausgerichtet.

Zunächst legt man dabei die Organisationsstruktur des Unternehmens als Bezugsgröße zugrunde. Die Stellenpläne in den einzelnen Gewerken schreibt man in die Zukunft fort und errechnet so den künftigen Personalbedarf.

Beliebt ist auch das Kennzahlenverfahren. Voraussetzung ist, dass es einen berechenbaren Zusammenhang zwischen dem Personalbedarf und einzelnen Bezugsgrößen gibt. Beispiel: In jeder Arbeitsstunde kann ein Mitarbeiter drei Kundenaufträge bearbeiten. Oder: Pro Monat erwirtschaftet ein Facharbeiter einen Umsatz von Betrag X. Nun gibt man eine Zielgröße vor und schätzt die künftige Arbeitsproduktivität, um den zukünftigen Bedarf zu ermitteln.

Die beliebtesten Methoden im Rahmen der quantitativen Personalbedarfsplanung sind:

• Stellenplanmethode
• Kennzahlenverfahren (Arbeitsproduktivitätsbezogene Kennzahl, Benchmarking)
• Monetäre Verfahren (Budgetierung, Zero Base Budgeting)
• Personalbemessungsverfahren (REFA, Rosenkranzformel)
• Statistische Verfahren (Regressions- und Korrelationsrechnungen, Trendextrapolation)

Qualitative Personalbedarfsplanung

Einmal pro Jahr führen viele Unternehmen eine qualitative Personalbedarfsplanung durch. Das beherzigen laut Haufe-Umfrage 69 Prozent der Firmen, die Personalplanung betreiben. Immerhin sieben Prozent führen sie sogar monatlich durch, zwei Prozent dagegen nur alle drei Jahre.

Die qualitative Personalbedarfsplanung bildet die Grundlage für Einstellungsentscheidungen. Sie berücksichtigt, dass sich durch den technologischen Fortschritt oder organisatorische Veränderungen Arbeitsinhalte und Aufgaben ändern - und dass dies erhebliche Folgen für den Personalbedarf hat.

Auf Anforderungsprofile als Methode der qualitativen Personalbedarfsplanung greifen dabei 73 Prozent der Unternehmen zurück. Das Anforderungsprofil ergänzt die Stellenbeschreibung um die erforderlichen Skills und Qualifikationen, verbindet Stellenmerkmalen mit Personenmerkmalen. Unter anderem fließen Fachwissen, Kommunikation, Führungsqualitäten, Kundenfokus oder Belastbarkeit ein. Die einzelnen Kompetenzen werden gewichtet und dienen als Grundlage für die Eignungsfeststellung eines Bewerbers.

Auch Stellenpläne, Kompetenz- und Skillprofile, Mitarbeiterbeurteilungen sowie die Qualifikationsmatrix ziehen Unternehmen häufig heran.

Die beliebtesten Methoden und Instrumente im Rahmen einer qualitativen Personalbedarfsplanung sind:

• Anforderungsprofile
• Stellenpläne
• Kompetenz-/Skillprofile
• Mitarbeiter-Beurteilungen
• Qualifikationsmatrix
• Stellenbewertungen, z.B. nach Genfer Schema, REFA, HAY oder IPE
• Berufsprofile, z.B. nach IHK-Standards

Die Personalbedarfsplanung in 8 Schritten

1. Altersstrukturanalyse

Der demographische Wandel ist seit Jahren ein politisches Mega-Thema. Auch an den Unternehmen geht er nicht spurlos vorüber. Eine Altersstrukturanalyse kann ihnen helfen, frühzeitig Maßnahmen einzuleiten, die eine mögliche Überalterung der Belegschaft abmildern oder stoppen.

Mit Hilfe einer Altersstrukturanalyse berechnet ein Unternehmen die aktuelle Altersstruktur seiner Belegschaft und schreibt sie in die Zukunft fort. Dabei geht es nicht nur um die Demographie der Gesamtbelegschaft, sondern auch um Teilbereiche. In welchen Abteilungen sind die Beschäftigten überdurchschnittlich alt? In welchen Werken ist der Qualifizierungsbedarf groß? Welche Leistungsträger stehen vor der Verrentung? Eine Altersstrukturanalyse kann sich an Fachbereichen, Qualifikationen, Funktionen oder auch Standorten orientieren. Beispiel: Ein Konzern hat an einem Produktionsstandort eine sehr alte, an einem anderen eine sehr junge Belegschaft. Der künftige Personalbedarf für beide Werke ist demnach vollkommen unterschiedlich.

Eine professionelle Altersstrukturanalyse erfolgt in drei Schritten: Zunächst wird die Bestandsaufnahme durchgeführt, dabei das Alter der Belegschaft nach Positionen und Qualifikationen aufgeschlüsselt. Dann die Fortschreibung: Die Daten ermöglichen eine Prognose über die zukünftige Altersverteilung. Und schließlich die Auswertung: Die Zahlen werden so interpretiert, dass sie den Handlungsbedarf für das Unternehmen anzeigen. Muss es neue Mitarbeiter einstellen? Und wenn ja, welche? Tipp: Unternehmen können auf spezielle Altersstrukturanalyse-Tools zurückgreifen, die das Verfahren erleichtern.

Das sind die Grunddaten, die in eine Altersstrukturanalyse einfließen:

• Anzahl der Beschäftigten nach Geburtsjahr und nach Alterskohorten
• Austrittsdatum (Renteneintritt)
• Qualifikation
• Geschlecht
• Abteilung, Bereich
• Betriebszugehörigkeit

2. Planungshorizont

Der Großteil der Unternehmen wählt einen kurzen Planungshorizont und verzichtet auf eine langfristige Planung. Das ist einerseits mit Risiken behaftet. Andererseits ergibt eine lange Vorlaufzeit auch nicht immer Sinn. So können politische Veränderungen oder Konjunkturschwankungen alle Planungen binnen kürzester Zeit wieder zunichte machen. So stehen unter anderem der Brexit oder die Einführung von US-Strafzöllen beispielhaft für Ereignisse, die nicht jeder hat kommen sehen. Sie wirken sich auch auf den Personalbedarf aus - in manchen Branchen mehr, in anderen weniger. Grundsätzlich bleibt jede Prognose eine Prognose - und damit äußerst volatil und unsicher.

Die kurzfristige Planung von bis zu einem Jahr erlaubt noch immer die präzisesten Vorhersagen. Für das Personalmarketing und Rekrutierungsmaßnahmen ist sie in vielen Fällen ausreichend.

Auch die mittelfristige Planung von bis zu drei Jahren basiert nicht auf reiner Kaffeesatzleserei. Viele Parameter können Unternehmen sauber abschätzen, zum Beispiel Umstellungen im Produktionsprozess, technische und organisatorische Veränderungen. Nichtsdestotrotz bleiben sie veränderlich und damit unsicher. Eine mittelfristige Planung ist eine gute Grundlage, um hochqualifizierte Fachkräfte anzuheuern.

Die langfristige Planung wiederum ist mit den größten Unwägbarkeiten behaftet. Sie kann nicht mehr als ein grober Orientierungsrahmen sein, der sich rasch wieder verändern kann. Aber sie untermauert eine langfristige Strategie des Unternehmens. Kooperationen mit anderen Firmen und Personalentwicklungsmaßnahmen beispielsweise sind langfristige Angelegenheiten. Oder die Nachfolgeregelung: Der Gründer eines mittelständischen Familienbetriebs, der in fünf Jahren in den Ruhestand zu gehen gedenkt, muss zwangsläufig langfristig denken - und nach Möglichkeit schon die Suche nach einem Nachfolger forcieren.

3. Unternehmensstrategie

Für die Personalplanung besonders wichtig ist das, was man als strategische Treiber bezeichnet. Strategische Treiber sind die Markt-, Innovations- und Produktivitätsziele des Unternehmens. Werden ausländische Märkte ins Visier genommen? Welchen Marktanteil strebt man auf dem Heimatmarkt mittel- bis langfristig an? Welche Produktinnovationen sollen in fünf Jahren einen Großteil des Umsatzes ausmachen? Welche Investitionen sind geplant? Daraus leitet das Unternehmen den künftigen Personalbedarf ab. Beispiel: Ein Unternehmen, das den technologischen Rückstand zu seinen Wettbewerbern verringern will, muss viel Geld in Forschung und Entwicklung stecken. Ein Personalaufbau von hochqualifizierten MINT-Stellen wäre die Folge. Das müsste sich in der Personalbedarfsplanung wiederfinden.

Diese Punkte sind unter anderem relevant:

• Strategie des Unternehmens
• Umsatzprognose
• Finanzplanung
• Vorgaben der Geschäftsführung

4. Aufgaben- und Qualifikationsgruppen

Bei der Personalbedarfsplanung geht es auch darum, Mitarbeiter in Gruppen zusammenzufassen. Zum Beispiel lassen sich Mitarbeiter mit ähnlichen Anforderungsprofilen in Jobfamilien einteilen, etwa Außendienstmitarbeiter oder Einkäufer — unabhängig von ihrer Abteilung.

Dann ist es wichtig zu bestimmen, welche dieser Jobfamilien für die weitere Entwicklung des Unternehmens entscheidend und welche weniger bedeutsam sind. Beispiel: Wenn Informatiker für den digitalen Ausbau des Leistungsangebots sorgen sollen und voraussichtlich einen großen Teil zum Umsatzwachstum beitragen werden, wirkt sich das auf den Personalbedarf an Entwicklern und Security-Spezialisten aus.

Jetzt kommen auch die Risiken ins Blickfeld. Sind die Informatiker in der eigenen Belegschaft überproportional alt, gibt es ein Altersrisiko. Ist der Arbeitsmarkt zu dünn, gibt es ein Beschaffungsrisiko. Verfügen sie nicht über die erforderlichen Kompetenzen, ein Kompetenzrisiko. Daraus leitet das Unternehmen die entsprechenden Maßnahmen ab, zum Beispiel neue Rekrutierungswege oder Marketing-Maßnahmen.

In kleinen Unternehmen kann es aber auch sinnvoll sein, die Belegschaft lediglich grob in Führungskräfte, Fachkräfte und Hilfskräfte aufzuteilen. Eine Firma mit 20 Mitarbeitern muss nicht zwingend Jobfamilien definieren.

5. Brutto-Personalbedarf

Wie viele Mitarbeiter braucht das Unternehmen, um seine Aufgaben und Ziele zu realisieren? Und welche Qualifikationen müssen sie haben? Der Brutto-Personalbedarf zeigt es an. Er ergibt sich aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf.

Unter den Einsatzbedarf fallen alle Mitarbeiter, die zur unmittelbaren Bewältigung der Arbeitsmenge bzw. zur Erreichung der Unternehmensziele erforderlich sind. Der Reservebedarf deckt Arbeitsausfälle ab. Zum Beispiel dann, wenn Mitarbeiter krank sind, verletzt ausfallen oder freigestellt werden.

Wichtig ist außerdem der fortgeschriebene Personalbestand. Er ergibt sich, indem man die feststehenden Zugänge zum gegenwärtigen Personalbestand addiert und die voraussichtlichen Abgänge subtrahiert. Wer die Zu- und Abgänge in einer monatlichen Statistik erfasst, kann verlässlichere Prognosen über Personalbewegungen treffen.

6. Netto-Personalbedarf

Der Netto-Personalbedarf gibt die Zahl der Mitarbeiter an, die das Unternehmen neu einstellen bzw. entlassen muss, um den optimalen Personalbestand zu erreichen. Der optimale Personalbestand wiederum ist gleichzusetzen mit dem Bruttopersonalbedarf.

Für die Berechnung des Netto- ist also zunächst der Brutto-Personalbedarf wichtig. Er zeigt an, wie viele Mitarbeiter für das Unternehmen arbeiten müssten, damit es alle Ziele erreichen kann. Vom Brutto-Personalbedarf zieht man nun den fortgeschriebenen Personalbestand ab und erhält den Netto-Personalbedarf.

Kommt unter dem Strich beispielsweise die Zahl 10 heraus, müsste das Unternehmen zehn neue Mitarbeiter einstellen, um seinen Bedarf zu decken. Ist das Ergebnis dagegen -8, müsste es theoretisch acht Mitarbeiter entlassen.

7. Mitarbeiterfluktuation

Das lateinische Wort Fluktuation bedeutet übersetzt so viel wie Schwankung. Mitarbeiterfluktuation bezeichnet demzufolge die Schwankung des Personals. Damit sind vor allem die Abgänge gemeint. Je mehr Abgänge, desto größer die Mitarbeiterfluktuation.

Ein Abgang kann durch Kündigung des Arbeitnehmers, eine (nicht betriebsbedingte) Kündigung durch den Arbeitgeber oder andere Faktoren wie Ruhestand, Krankheit oder Tod herbeigeführt werden. Unternehmen haben auf die Mitarbeiterfluktuation also nur einen begrenzten Einfluss. Dennoch sollten sie diesen Faktor in die Personalplanungen zwingend miteinbeziehen.

Immerhin lässt sich die Fluktuation anhand der Rahmenbedingungen zumindest erahnen. Wenn zum Beispiel viele Mitarbeiter die 60-Jahre-Marke überschritten haben, steigt das Risiko für langwierige Erkrankungen. Bei jüngeren Arbeitnehmern wiederum ist die Wahrscheinlichkeit eines Jobwechsels - und damit einer Kündigung - deutlich erhöht.

Daneben gibt es noch eine ganze Reihe weiterer Faktoren, die die Fluktuation senken oder erhöhen. Dazu zählen betriebliche, außerbetriebliche und persönliche. Ein Beispiel für Letztere: Ein junger Vater, der im Nebenort gerade ein Haus für seine Familie gebaut hat, wird mit relativ geringer Wahrscheinlichkeit den Arbeitsplatz wechseln - jedenfalls dann, wenn er in einer kleinen Stadt mit wenig Job-Alternativen sesshaft ist. Bei einem Single in einer Großstadt ist ein Wechsel dagegen sehr viel wahrscheinlicher.

Auch Konjunktur und Arbeitsmarkt, Bildung, Arbeitsbedingungen oder saisonale Schwankungen haben einen Einfluss auf die Mitarbeiterfluktuation.

8. Maßnahmen

Die Personalbedarfsplanung ist ein Mittel zum Zweck. Sie soll geeignete Maßnahmen initiieren, mit denen das Unternehmen seinem optimalen Personalbestand näherkommt. Auch hier kann man wieder zwischen quantitativen Maßnahmen und qualitativen unterscheiden.

So kann eine gründliche Personalbedarfsplanung münden in…

• Rekrutierung neuer Mitarbeiter
• Beauftragung von Headhuntern
• Weiterbildung von Mitarbeitern
• Umschulung von Mitarbeitern
• Versetzung von Mitarbeitern
• Kündigung von Mitarbeitern
• Nachfolgeplanung
• Employer Branding-Maßnahmen

Fazit

Die Personalbedarfsplanung ist kein Wundermittel. Sie kann einem Unternehmen, das verzweifelt auf der Suche nach Fachkräften ist, keine herbeizaubern. Aber sie kann helfen, Engpässe frühzeitig zu erkennen und abzufedern, eine effektivere Personalpolitik zu betreiben. Das spart langfristig Geld und steigert die Produktivität. Nach dem Motto: Vorsorge ist besser als Nachsorge.

Auch kleine Unternehmen können sich an das Thema herantasten, sich dabei auch zunächst auf einen kurzen Zeithorizont von einem oder zwei Jahren beschränken. Mit speziellen Tools ist das möglich. Für große Unternehmen ist eine Personalbedarfsplanung ohnehin Standard - und das sollte sie auch sein.